Pare de procurar o Agile Coach perdido: Evolua do Agile 1.0 ao 3.0

By   março 31, 2018

Olá amigos,

Costumo dizer que o mercado possui uma bala de prata que cíclica que se renova de tempos em tempos. Pensando no mercado de TI, essas balas de prata já foram representadas por termos como:

  • Consultor RUP
  • Gerente de Projetos
  • Área de PMO

Agora a bala de prata do momento é Agile e o “super-herói” que vai resolver todos os problemas corporativos é o Agile Coach! Acontece que nem o mercado e nem os próprios profissionais foram preparados para esse tal de Agile Coach. De repente uma enxurrada de currículos e descrições no LinkedIn com este cargo, a ponto de eu preferir alterar o meu próprio perfil para Agile Sith (uma brincadeira com o personagem que adoto em treinamentos). Boa parte dos que se nomeiam Agile Coaches não foram preparados para se tornarem Agile Coaches.

Eu entendo que existe uma evolução, um caminho a ser percorrido por um Agile Coach que vou nomear de 1.0, 2.0 e 3.0

Agile 1.0

Este é aquele momento que você acaba de sair de um treinamento de Scrum fundamentos e tenta colocar as coisas em práticas dentro da sua empresa. Parte para um modelo prescritivo encontrando pessoas perdidas em um corredor e nomeando-as de “Scam Masti” (Scrum Master) e “Poduti Oni” (Product Owner) e repete aos quatro ventos que o importante é: “entregar valor” e “mudar o mind7, mind8, mind9 e mind10 da empresa”. Você começa a treinar times, ajuda a montar equipes e até começa a ter alguns resultados interessantes, pois está fazendo algo diferente do status-quo. Mas começa a esbarrar com obstáculos gerados pela média e alta gestão. E aí você apela para outras frases requentadas tais como: “precisamos fazer uma transformação cultural”, “precisamos mudar a cultura da empresa” e repete isso em blogs, palestras e entra num círculo vicioso de uma grande derrota para cada 2 pequenas vitórias. Neste momento você tem duas opções: 1) continuar neste círculo vicioso e continuar bradando frases requentadas pela companhia 2) ou entender que na verdade a tal “cultura” tem um nome: barreiras organizacionais. No momento que você entende como quebra-las sem o pensamento inofensivo do Agile 1.0, estamos indo para o estágio 2.0

Agile 2.0

As barreiras organizacionais normalmente são criadas por média e alta gestão. E para vencê-las você precisa evoluir para um estágio onde você consiga conversar com estes tomadores de decisão usando objetivos e métricas. Quais os objetivos que a empresa pretende atingir usando Agile como meio de entrega de produtos (lembre-se sempre que Agile é o meio e não o fim) e como você pode ajudar a fornecer métricas ou mesmo ajudar a construir estas métricas (acredite, tem algumas empresas que não fazem a mínima ideia sobre o que medir ou medem puramente eficiência como prazo e custo). Utilizar dados históricos dos times ágeis para obter previsibilidade usando matemática, física, estatística e ciência (Obs: Recomendo fortemente o livro Métricas Ágeis do Rafael Albino – Editora Casa do Código). Não adianta, a língua do executivo fala sobre objetivo, métrica e resultado tangível. “Entregar valor” e “mudar o mind7/8/9″ são péssimas moedas de argumentação com este público. Para melhorar a maneira de argumentar com este público, venho trabalhando ao longo dos anos um triângulo de trade-offs que apelidei carinhosamente de Triângulo de Massari (afinal de contas fui eu que criei, logo tem meu nome! ;-) ). Em um artigo futuro explicarei mais sobre o triângulo, mas por ora apresento esta ferramenta para auxiliar nas conversas sobre Agile com executivos.

Triângulo--02

Mas mesmo assim os executivos buscam por fórmulas prescritivas para o uso de Agile e você está numa sinuca de bico. Você sabe que voltar para o modelo prescritivo significa voltar p/ o estágio 1.0 e acabaram-se seus argumentos. E agora?

Agile 3.0

Neste momento você começa a tentar entender como o sistema corporativo funciona e utiliza de pensamento sistêmico para entender como as variáveis da organização se conectam e se impactam. E estas variáveis mudam de empresa a empresa, pois são processos diferentes, produtos diferentes e, principalmente, pessoas diferentes.

Entendendo o sistema você pode usar o framework Cynefin, do pesquisador David Snowden, para entender onde os problemas da sua organização se encaixam.

cynefin-model

Em problemas simples e complicados, talvez não faça muito sentido um olhar Agile, cuja natureza empírica é muito mais aderente ao problema complexo. E no caos? No caos é necessário agir, entender as causas-raiz do caos e atacá-las. Agile ou qualquer movimento de natureza prescritiva vai ajudar pouco ou nada.

Para conhecer mais sobre o framework Cynefin, sugiro assistir este vídeo. Convido também a assistirem este outro vídeo que gravei com algumas reflexões sobre o assunto.

Agora em todos os problemas temos uma abordagem que pode ser aplicada de forma irrestrita e talvez sem ela jamais existiria qualquer movimento Agile: o Lean. Um processo de “transição ágil” deve ser encarado com um processo de gestão de mudança evolucionária. E as restrições do seu sistema sempre impactarão na mudança. Quanto mais restritivo for o ambiente, menor o alcance da evolução. Quanto menos restritivo, maior o alcance da evolução. E nas restrições pode ter certeza absoluta que você pode ajudar a sua organização a encontrar os desperdícios que algumas restrições geram e como elas podem ser otimizadas. Existirão sempre 2 tipos de restrição: 1) a local, aquela que pode ser pode ser otimizada no dia a dia, em um departamento específico e as globais, aquelas que dependem da alta gestão para serem otimizadas.

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Estabelecendo uma relação de causa e efeito entre as restrições e o aumento de objetivos e indicadores, a alta gestão tende a apoiar o movimento de transição pois está sendo suportada com métricas e fatos.

“Mas Vitor, e se depois de tudo isso mesmo assim a coisa não evoluir?”. Você tem que reconhecer que chegou diante de um estágio que chamo factível dentro de um processo de gestão de mudança organizacional, uma espécie de ápice. Aí você terá sempre 3 opções: 1) Voltar ao estágio 1.0 e ficar bradando frases requentadas. 2) Se contentar que chegou no ápice de melhoria organizacional. 3) Procurar novos horizontes e desafios

Depois de tudo isso, sente-se preparado para continuar sendo um Agile Coach? De tudo o que foi mencionado existe alguma lacuna a ser preenchida? Chegou a conclusão que está no estágio 1.0 e ainda existe um longo caminho a ser percorrido? Faça suas reflexões e compartilhe-as conosco!

Forte abraço e até o próximo artigo