Dicas sobre a certificação Professional Scrum With Kanban (PSK I) da Scrum.Org

By   agosto 20, 2018

Olá pessoal,

Recentemente encarei a certificação Professional Scrum With Kanban (PSK I) e gostaria de compartilhar algumas dicas sobre a certificação.

O exame segue o rigor de outras certificações da Scrum.Org, conforme detalhes a seguir:

  • 45 questões
  • 60 minutos
  • 85% de acerto exigido (aproximadamente 38 acertos)
  • Idioma do exame em Inglês
  • Online com consulta permitida
  • Questões de múltipla escolha, verdadeiro e falso e seleção de mais de uma resposta

O processo de inscrição consiste do pagamento de 200 USD e recebimento do código para uma única tentativa de realização do exame.

Meu conselho é que você encare o exame se atender a estas condições:

  • Boa experiência com Scrum
  • Conhecimento básico do método Kanban (não confundir com o quadro kanban que muita gente usa para controlar tarefas To Do-Doing-Done)

O que recomendo usar como base para o exame:

  • Dar aquela revisada esperta na última versão do Scrum Guide
  • Ler, reler, e ter na mão no dia do exame, o The Kanban Guide For Scrum Teams disponível para download no site da Scrum.Org
  • Realizar os simulados (Open Assessment) no site da Scrum.Org repetidas vezes até ficar com 100% de aproveitamento
  • Se você nunca teve contato com o método Kanban, ou se limitou ao quadrinho To Do-Doing-Done, sugiro uma passada no livro Kanban do David Anderson, criador do método e referência mundial no assunto. Se você tem conhecimento básico ou avançado no método pode pular essa etapa.

Agora vamos às dicas:

  • Um dos pontos mais importantes do exame é que o Scrum Team (Scrum Master, Product Owner e Dev. Team) determine claramente qual é o fluxo de trabalho, onde ele começa, onde ele termina, quais as etapas e deixe explicítas as políticas para um item de trabalho mudar de uma etapa para outra.
  • As quatro práticas que você precisa ter na cabeça para otimizar o fluxo: 1) visualizar o fluxo 2) limitar o WIP (Work In Progress – Trabalho em Progresso) 3) gerenciamento ativo dos itens em progresso 4) inspeção e adaptação frequentes no que foi definido como fluxo de trabalho
  • Métricas: esqueça story points e velocidade. As 4 métricas que você deve saber para o exame são:1) WIP – Quantidade de trabalho iniciado e não terminado 2) cycle time – duração de tempo entre a data início e a data fim de um item de trabalho 3) work item age – duração de um item em progresso entre sua data de início e a data corrente 4) throughput – quantidade de itens finalizados por unidade de tempo
  • Importante diferenciar métricas que se referenciam ao passado (lagging), como cycle time e throughput, de métricas que olham para o presente/futuro (leading), como WIP e work item age
  • Outro termo importante bastante abordado no exame é o SLE (Service Level Expectation), que trata do % de probalidade de entrega de um conjunto de itens em um determinado intervalo de tempo.
  • Conhecer sobre a Lei de Little também ajuda, pois caem algumas questões sobre ela no exame. Se você não conhece , basta dar uma “googlada” rápido
  • Ter noção para o que serve um Diagrama Cumulativo de Fluxo (CFD – Cumulative Flow Diagram) também ajuda.
  • Embora o foco seja reduzir o tamanho dos lotes e do WIP, nem sempre o menor lote ou o menor WIP é o melhor caminho. Você precisa estabelecer uma relação causal destas variáveis com o cycle time e throughput.
  • Os pilares transparência, inspeção e adaptação continuam sendo a base de tudo. Devem ser utilizados para: revisitar o fluxo de trabalho tanto sua execução quanto sua definição, limites de WIP, cycle time e outras métricas.
  • Trabalho urgente não significa que você deva aumentar o limite de WIP. Você sempre poderá seguir 2 caminhos: 1) negociar com o Product Owner para que este item seja priorizado na Sprint seguinte ou 2) absorver o trabalho extra como um item especial, mas sem alterar o limite de WIP.
  • Papéis e artefatos permanecem intactos e como definidos no Scrum Guide, sem nenhum papel extra adicionado por conta do uso de Kanban. Exemplo: se o fluxo de trabalho foi definido no Sprint Backlog, a responsabilidade do fluxo é do Dev. Team.
  • Cerimônias também permanecem intactas. Elas permanecem as mesmas (Planning, Daily, Review, Retro) com os mesmos objetivos, porém são impactadas(guarde essa palavra) devido o uso do método Kanban. Exemplo: Na Daily, o foco continua sendo na meta da Sprint (Sprint Goal) e no plano de ação das proximas 24 horas, mas as perguntas são mais focadas no fluxo: 1) Quais itens do fluxo estão bloqueados 2) qual o tempo de execução dos itens (work item age) e quais deles irão estourar a SLE? 3) Alguém está trabalhando em algo que não está no fluxo? Na retrospectiva o Scrum Team discute também sobre como otimizar o fluxo de trabalho.
  • Releases no meio da Sprint são bem vindas, pois o foco é o fluxo. Se um conjunto de itens chegarem a um estágio de release no fluxo, não há por que esperar somente o final da Sprint para realizar a Release.

Eram essas as dicas, agora espero que você tenha sucesso no exame. Se vc não estiver apto a realizá-lo neste momento, não queime etapas apenas para obter uma certificação. Volte 2 casas atrás, busque por bons cursos sobre ambos os temas (Scrum e Kanban) e aí parta para o desafio do exame.

Abraços e até o próximo artigo! 😉

 

Case Cielo: O Ágil fora da TI dando resultado imediato

By   agosto 15, 2018

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Estou aqui para contar para você um case de sucesso da aplicação de abordagens ágeis e enxutas de gestão fora de ambientes de TI, que tem sido conhecido atualmente como “Ágil fora da TI”. O que vou contar para você aconteceu no dia último dia 27 de julho quando eu vesti a camisa da Cielo por um dia!

Tudo começou quando a agência Suba entrou em contato comigo para me convidar para participar de um evento de líderes da Cielo. Fiquei interessado mas precisava saber o que a Cielo esperava do evento e da minha participação. Foi ai que me colocaram em contato com diretores da Cielo e fui surpreendido por um excelente desafio.

A Cielo gostaria que eu participasse do Encontro Anual de Líderes do Varejo, que neste ano de 2018 tinha o tema “Varejo Turbo: Acelerar o futuro está em suas mãos”. A expectativa deles era que eu desse uma palestra sobre times ágeis de alta performance e realizasse uma dinâmica para que os mais de 150 líderes do Brasil praticassem um pouco das técnicas e comportamentos apresentados. Bom, até ai nada muito diferente do que fazemos a alguns anos na Hiflex, e eu já estava propenso a topar quando me pegaram de jeito e não tive como dizer não.

A diretoria da Cielo responsável pelo evento, não queria uma simples dinâmica daquelas lúdicas que costumamos fazer em treinamentos e workshops, eles queriam algo real que fizesse os participantes sentirem na pele a essência da agilidade e mais, a essência de entregar resultado REAL para um cliente REAL durante um aprendizado REAL, ou seja, colocar em prática de verdade sem filosofia, sem historinhas da carochinha e sem exemplos lúdicos e metafóricos. O que eles queriam era REALIDADE!

Foi ai que eles me revelaram que o tema do evento estava ligado a velocidade, motor, automobilismo, vitória e ultrapassar limites, e que por isso eles estavam me desafiando a fazer com que o grupo de líderes presentes arrecadasse 10 mil reais para serem doados ao Instituto Ayrton Senna, durante a 1 hora e meia que nós tínhamos para a minha palestra e dinâmica.

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Bom, nem preciso dizer para vocês que eu aceitei o desafio na hora não é?! Fã de carteirinha do Ayrton e com a possibilidade de mostrar que o Ágil funciona e dá resultados reais, sem mimimi e sem filosofia de botequim:  “Vamos nessa galera, desafio aceito!” Eu falei prontamente!

Bom, depois de algumas conversas via conference call com a Cielo, estruturamos a palestra e a dinâmica que iríamos aplicar.

Eu tinha 1 hora e 30 minutos no total, utilizei aproximadamente 45 minutos para realizar uma palestra para os mais de 150 líderes de vendas da Cielo, apresentando conceitos de Agile, trabalho em equipe, SQUADs, Mindset Ágil e é claro, algumas práticas, técnicas e ferramentas para planejarmos, trabalharmos e entregarmos trabalho em equipe, considerando inclusive o conceito de Scaled Agile, no sentido de entregarmos resultado com grandes equipes envolvidas de forma integrada e interligada no mesmo objetivo comum. Sem esquecer é claro que os participantes eram ligados a vendas, então o contexto das práticas deveria ser direcionada para este público e não podíamos falar de tecnologia, softwares ou coisas parecidas, a galera presente era de varejo, vendas, comercial e com pegada agressiva de conquista de clientes e batimento de metas de vendas.

Bom, depois da parte teoria, fomos para a prática. Dos 45 minutos que me restaram para a dinâmica, utilizei aproximadamente 15 minutos para contextualizar a dinâmica, as práticas e os objetivos de cada grupo, considerando principalmente a Meta de 10.000,00 reais que o grupo como um todo precisaria atingir nos 30 minutos restantes de dinâmica.

Apresentamos o Instituo Ayrton Senna, que estava representado no evento por duas pessoas, que ficariam presentes durante os trabalhos e aguardariam para receber o valor arrecadado, o que nos colocou no mínimo uma pressão maior ainda para atingirmos no mínimo o valor esperado de 10 mil, ou pelo menos muito perto disso.

A Estratégia foi separar os mais de 150 líderes de vendas que estavam presentes em 10 grupos de aproximadamente 15 pessoas, o conceito utilizado foi de SQUADs, considerando uma SQUAD um time multidisciplinar com todas as pessoas, papéis e responsabilidades necessárias para atingirmos as metas esperadas. Sendo que cada SQUAD deveria ter um representante que iria se comunicar  com as demais SQUADs para sincronizar os trabalhos integrados e a meta em comum. Esta sincronização de SQUADs nos aproxima do conceito de Agile Scaled.

A meta de 10 mil reais era para ser atingida por todos juntos, e não por cada um dos times. Em outras palavras, se cada SQUAD arrecadasse 1.000 reais a meta seria batida, então o trabalho precisava ser mais conjunto e colaborativo do que individual e isolado, o que nos obrigava a ter o conceito de Ágil em Escala.

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Para começar a facilitação apresentei conceitos e práticas de:

  • Sprint: Que para os nossos 30 minutos de dinâmica, seriam intervalos de 7:30 onde as SQUADs deveriam buscar suas metas individuais, sem perder de vista a meta coletiva.
  • Planejamento: Incluindo planejamento em escala para a identificação de dependências e sincronismo de metas, onde cada SQUAD deveria considerar a meta das outras para definir a sua própria, e combinar como fariam o sincronismo dos trabalhos durante a arrecadação, e como seria a comunicação das metas atingidas para todos os presentes.
  • Reuniões Diárias: Para o nosso tempo e dinâmica, aconteceram a cada 7:30 em cada uma das SQUADs para que cada uma sincronizasse os trabalhos realizados e soubesse o quanto estavam próximos de suas metas, e também com os representantes de todas as SQUADs juntos para que fosse sincronizada a meta global. Posso afirmar que um dos trunfos do sucesso deste case real foi esta prática.
  • Review e Retrospectiva da Meta: A revisão da meta atingida foi realizada juntamente com a retrospectiva de cada SQUAD para que inspecionassem e avaliassem o quanto estavam dentro do esperado e o quanto podiam melhorar, de um intervalo de 7:30 para o outro. Este foi outro grande trunfo deste case, pois os times foram revisando suas metas, e sincronizando seus resultados a cada rodada, e o resultado foi surpreendente como você irá perceber.
  • Transparência com o “Arrecadômetro: Colocamos um painel que mostrava em tempo real (após as reviews) quanto os times em conjunto haviam arrecadado.

Bom, a partir dos conceitos apresentados o meu trabalho foi apenas facilitar, provocar e promover a Agilidade através das práticas, e claro provocar que os integrantes dos times tirassem o melhor de si e de seus companheiros de time.

Um exemplo foi quando demos a largada no planejamento e alguns representantes de SQUAD vieram me procurar para saber se podiam dividir a meta de 10 mil em partes iguais entre as demais SQUADs, e se cada um dos presentes na sala podiam doar a quantia necessária para não precisarem perder tempo com a dinâmica e rapidamente atingirem o resultado esperado. Bom, falei que podiam, não havia regra proibitiva para isso, mas provoquei: “Vocês vão se contentar apenas em bater a meta desta forma? E se vocês puderem arrecadar mais? E o tempo que vai sobrar o que farão? Será que não é possível duplicar, triplicar ou quadruplicar a meta?”. Foi ai que a galera entrou no espírito e foram “comer” a meta com farinha, se é que me entende >:).

Começou então com cada SQUAD planejando sua meta que, ao publicarem não passava muito de uma quantia próxima da divisão de 10 mil em 10 partes iguais, e a meta global ficou pouco acima dos 10 mil reais previstos no início. Porém, quando a execução começou as coisas mudaram rapidamente, devido ao cenário complexo e com alta imprevisibilidade e desconhecimento do que poderia acontecer.

Logo ao final da primeira pequena Sprint de 7 minutos e 30 segundos, todos os representantes das SQUADs sincronizaram as metas, e pela surpresa de todos, todas as SQUADs já tinham batido a meta acordada, ou estavam muito próximas disso. Com isso todos se comprometeram a atualizar e revisar as metas com as suas próprias SQUADs e traçar novas estratégias em conjunto para a meta global.

Cada SQUAD foi se auto organizando e se adaptando conforme sua própria estratégia de arrecadação e conforme os acordos feitos com as demais SQUADs. O resultado foi se tornando cada vez mais impressionante, as metas iam subindo, sendo batidas e subindo novamente.

Ao final dos 30 minutos do desafio de arrecadação proposto pela Cielo aos seus 150 líderes presentes, o resultado foi mais do que satisfatório. O grupo todo junto arrecadou mais de 43 mil reais, todas as SQUADs superaram suas metas mais de 1 vez e a satisfação de todos com o resultado obtido foi indescritível.

A agência Suba que organizou ficou impressionada com as práticas que realizamos, a Cielo ficou muito satisfeita com o desafio cumprido e com o que foi possível fazer dentro de apenas 30 minutos, com algumas poucas práticas, conceitos e mindset ágil.

O Instituto Ayrton Senna como beneficiário do resultado do trabalho realizado, ficou muito satisfeito e suas expectativas foram mais que atendidas. Os representantes do Instituto que estavam presentes, nos confessaram que chegaram com a expectativa de chegar a 50% do valor de 10 mil, o que já seria um grande presente para eles, ao verem os 10 mil iniciais mais do que quadruplicados, ficaram eufóricos e muito felizes por terem participado deste evento.

Eu e a Hiflex, ficamos muito honrados em poder participar deste mega evento, que foi grande em propósito e muito feliz no quesito ajudar instituições e pessoas, conectando totalmente com a missão da Hiflex e de nós sócios e especialistas.

Termino agradecendo a oportunidade que a Suba e a Cielo me deram de participar deste evento e contribuir para que o Instituto Ayrton Senna fosse beneficiado com o resultado real da aplicação de pensamentos e práticas ágeis. Estes que já nos convenceram a muito tempo do que podem fazer, e agora com mais este case poderão convencer mais pessoas e incentivar o aprendizado, a busca e a aplicação destas e de outras abordagens ágeis e enxutas de gestão em muitos lugares, muitas empresas e por muitas pessoas.

Parabéns a todos da Cielo e um imenso obrigado pela oportunidade de provocar vocês todos!

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PMO Ágil®: Faz – Não Faz

By   agosto 12, 2018

Semana passada comecei a série de posts falando sobre PMO Ágil®, o primeiro explica o que é e o que não é um PMO Ágil®. Caso você não tenha lido ainda, dê uma conferida em http://www.hiflex.com.br/v1/pmo-agil-e-nao-e, que fará mais sentido a leitura deste post aqui.

Continuando no raciocínio que um PMO Ágil® é aquele PMO que tem como característica o Ágil em seu Mindset, podemos dizer então que um PMO Ágil® é aquele que atua como membro de uma equipe organizacional ágil, e que por isso faz e contribui para trabalhos que promovem a agilidade em times, áreas e na organização ou empresa como um todo.

Deste modo, um PMO Ágil® não deve fazer trabalhos que vão contra princípios e valores ágeis, como por exemplo, querer e acreditar que controlar fortemente TUDO que os times ágeis estão fazendo em seu dia-a-dia é o segredo para que as coisas aconteçam. Ué, mas um PMO não existe para controlar projetos, pessoas e realizações?

Então, você sabia que na linha de evolução dos PMOs nas últimas décadas houve uma mudança significativa nos trabalhos que um PMO realiza em empresas e organizações? Conforme pode ser visto na imagem a seguir, por volta dos anos 90 os PMOs atuavam na auditoria porque as empresas sentiam falta deste trabalho e era necessário ser feito até para estar em Compliance com exigências legais e corporativas. Por volta dos ano 2000 os PMOs passaram a atuar mais no controle dos projetos, porque esta também era uma carência que as empresas tinham e os times pouco faziam, e na sequência em meados de 2010 os PMOs passaram a atuar mais/ou também na padronização das práticas, metodologias e controles das empresas, porque mais uma vez era isso que se sentia falta e que não era realizado como deveria até então.

 

Bom, você pode pensar que isso ainda é necessário, e os trabalhos de auditoria, controle e padronização são de responsabilidade dos PMOs, e que os PMOs são os melhores e mais indicados para fazer isso e esta parte da gestão deve ser centralizada no PMO. E se eu te disser que a maioria dos PMOs desmanchados nas últimas décadas faziam isso, e que estes “desmanches” se deram porque estes PMOs não eram mais vistos com bons olhos pelas empresas, ou porque ninguém via entrega de resultados por parte destes PMOs que atuavam apenas em auditoria, e/ou controle e/ou padrões?

Isso se deu também pelo fato de que, a partir do momento que o PMO, ou outra equipe ou área qualquer, passa a auditar, controlar e padronizar processos, ferramentas e relacionamentos, as demais começam a realizar estes trabalhos também e a aprender, amadurecer e assumir a continuidade destes trabalhos como se fossem deles, e por isso com o tempo, o PMO que faz auditoria, controle e/ou padronização perde a sua autoridade e valor percebido, porque todos ao seu redor passam a fazer estes trabalhos ao perceberem e aprenderem que é importante que estes sejam feitos, e que mais, que seja feito parcial ou totalmente pelas próprias áreas, times e pessoas que estão envolvidas pelos trabalhos, e não por um controlador externo denominado “PMO”.

Então veja, se você acredita e espera que o seu PMO audite, controle e padronize a sua organização, saiba que os dias do seu PMO estão contados, assim que as práticas para estes trabalhos forem implementadas e os times assumirem, o seu PMO já era. Ah, sem falar que você está um pouco atrasado no seu pensamento e crença, pelo menos uns 20 anos. É quase o mesmo que querer que alguém na sua empresa datilografe alguma coisa. >:)

Este comportamento dos times assumirem de forma autônoma e responsável trabalhos de gestão é justamente o que o ágil estimula e promove em seus ambientes de projetos, produtos e gestão. O amadurecimento das pessoas para que as mesmas façam parte, ou totalmente, a auditoria de seus trabalhos, o controle do que está sendo produzido e a padronização do que precisa ser padronizado, de acordo com a necessidade e profundidade de cada time. Eu gosto de chamar isso de descentralização de gestão, que é o futuro da gestão empresarial … ou melhor dizendo, já é o presente que dá mais certo!

Um PMO que acredita que precisa e deve auditar, controlar e padronizar tudo, vai contra a agilidade, pois o Minset Ágil é aquele que defende que a gestão é colaborativa e os times devem fazer parte da gestão e dos trabalhos de auditoria, controle e padronização, incluindo os seus próprios trabalhos, realizações e entregas. Até porque em um empresa média para grande, os controles variam de projetos, produto e equipes, assim como a padronização, então como é possível dizer que apenas o PMO, tem a competência e conhecimento para auditar, controlar e padronizar todo o restante da empresa, com vários projetos, produtos, equipes e pessoas? Será que o ideal não é definir tudo isso em conjunto com os times que são justamente os que sofrem e enfrentam os desafios diários, e justamente são os mais indicados para saber o que precisa ser auditado, controlado e padronizado em seus próprios trabalhos?

Desta maneira, caminhamos para entender o que um PMO Ágil® faz e não faz. Um PMO Ágil® NÃO FAZ auditorias, controles e padronizações para ter em suas mãos tudo que acontece com seus times, e com isso conseguir ser o único responsável por antecipar o que está por vir e resolver os problemas dos projetos. Isso é uma lenda, tanto de gerentes de projetos heróis, como de PMOs que acham que a sua existência é para controlar e resolver problemas que ninguém mais resolve. Na grande verdade, quem faz isso e acredito nisso são aquelas empresas que os problemas existem a anos e estão sempre ai. São aquelas empresas que muitos dizem: “Foi sempre assim”, “já tentamos e nunca foi resolvido”, “isso não vai mudar”.

Um PMO Ágil® compartilha as definições e trabalhos de auditoria, controle e padronização com os times de projetos e produtos, e descentraliza a gestão destes trabalhos, passando aqueles que dizem respeito as realizações dos times para os próprios times. Um PMO Ágil® fica apenas com auditorias, controles e padrões que realmente não podem ser realizados pelos times e que afetam mais a organização do que os times e suas entregas.

Eu gosto muito de resumir que equipes de projetos e produtos estão muito mais focadas nas entregas para os clientes finais do produto do projeto que estão entregando, e a maior satisfação que devem se preocupar em atender é a de seus clientes dos projetos, produtos e realizações que estão sob sua responsabilidade. Já um PMO é muito mais focado nas entregas esperadas por sua própria organização. O principal cliente de um PMO é a sua própria empresa e os stakeholders contidos na sua própria empresa, e com isso é possível fazer uma separação fácil entre os objetivos, entregas e automaticamente auditorias, controles e padrões dos times versus de um PMO (Ágil ou não).

Um PMO Ágil® então colabora com os times e descentraliza a gestão entre ele e os times, ficando mais com as entregas para sua própria organização, e provocando que os times fiquem mais com as entregas para os clientes finais dos produtos e projetos que estão sendo executados ao redor da empresa. Com este entendimento, conectado aos valores e benefícios que um PMO moderno e atual deve focar os seus esforços, fica bem mais fácil entender o que um PMO Ágil® deve fazer e não fazer.

Um PMO que busca solidez como prestador de serviços em sua empresa e organização precisa focar menos em auditoria, controle e padrões e mais em valor e benefícios. Sendo que valores e benefícios são as expectativas que os stakeholders esperam que o PMO resolva e entregue dentro de uma empresa ou organização, e especialmente os benefícios que não são de responsabilidade dos times entregarem. (falarei mais sobre valores e benefícios do PMO no artigo 3 desta série, fique ligado).

Um PMO Ágil® promove juntamente com tudo isso, os princípios e valores ágeis, tanto na estrutura do próprio PMO Ágil® como nos times de projetos e produtos da empresa. Um PMO Ágil® promove, por exemplo, a auto organização dos times ágeis, atuando muitas vezes no desenvolvimentos das equipes e dos profissionais mais que no comando e controle dos mesmos, buscando que as equipes e os profissionais se desenvolvam e passem a melhorar continuamente sem a dependência do PMO para isso.

Um PMO Ágil® pensa em se conectar a estratégia da organização e conectar os times a esta estratégia através da transparência dos objetivos estratégicos e das metas por períodos mais médio e longo prazo, deixando os times cuidando de seus objetivos a curto prazo e de seus trabalhos diários. Um PMO Ágil® FAZ mais monitoramento e controle sútil de metas a médio e longo prazo e NÃO FAZ gestão micro dos trabalhos dos times e das metas curtas como atividades e entregas dentro das Sprints, esta auditoria e controle deve ser de responsabilidade dos times.

Um PMO Ágil® FAZ mais contribuições ajudando a sua organização a decidir, priorizar e viabilizar projetos que realmente trarão ganhos para a organização, e NÃO FAZ o controle do cronograma das entregas de um projeto que já está em andamento e que precisa realizar entregas esperadas. Perceba que, a partir de um projeto aprovado ou de um produto em evolução, um PMO Ágil® não precisa atuar dentro do projeto e no comando e controle dos trabalhos diários dos times, isso deve ser de autonomia a responsabilidades dos próprios times. Um PMO Ágil® pode ser muito mais útil antes deste projeto ou evolução do produto ser aprovado ou entrar para os times executarem, garantindo que chegue iniciativas priorizadas, ordenadas e viabilizadas de forma correta, coerente e aderente aos objetivos estratégicos da organização, além de contribuir para um foco mais eficiente e efetivo dos próprios esforços dos times.

Um PMO Ágil® FAZ trabalhos de remoção de impedimentos organizacionais para que os times não tenham bloqueios em seus trabalhos diários, e especialmente atua nas restrições dos projetos buscando enxugá-las ou afrouxá-las quando possível (veja o Triangulo de Massari e entenda mais sobre a tríplice Objetivo X Valor X Restrições clicando aqui), além é claro de focar seus esforços em ser um prestador de serviço para sua organização e entregar os benefícios esperados para o PMO, e ao mesmo tempo promover que os times façam os trabalhos esperados por eles.

Um PMO Ágil® comanda e controla muito menos, e monitora sutilmente muito mais, visando observar e orientar o times nas entregas que vão de encontro com os objetivos estratégicos da organização. Tudo isso é feito com base nos princípios e valores ágeis que estão descritos no Manifesto Ágil, especialmente naqueles que dizem respeito a auto organização, papéis e responsabilidade, motivação da equipe, e inspeção e adaptação frequente e constante, sendo que neste último, as melhores pessoas para inspecionar o trabalho dos times e melhorar suas performances, são os próprios times, e não o PMO.

Peço que você reflita neste momento, e se você entender isso e aplicar este pensamento, o seu PMO pode ser Ágil, caso contrário, você não entendeu nada ainda do que é Agile e por favor não use o termo PMO Ágil® em sua organização ou empresa, por que isso só trará problemas para você para o trabalho que estamos fazendo no restante do mercado.

Para este post não ficar ainda maior, vou parar por aqui, mas fiquei ligado no próximo artigo desta série e saiba mais sobre PMO Ágil®.

Você sabia que PMO Ágil® é uma marca registrada Hiflex e por isso só os especialistas Agile Expert Hiflex facilitam treinamentos e realizam consultorias e mentorias para implementação do Ágil em PMOs através do Framework PMO Ágil®?

Para saber mais sobre o Framework PMO Ágil® clique aqui.

Foto real de implementação do Agile no PMO Corporativo da Locaweb usando o Framework PMO Ágil®, CRUZ, 2018

Foto real de implementação do Agile no PMO Corporativo da Locaweb usando o Framework PMO Ágil®, CRUZ, 2018